También, a la luz de otros expertos en el tema y de la actual literatura sobre este, me han llevado entrever acerca de lo que deben o no hacer los innovadores, responsables del desarrollo de las Instituciones de Educación Superior (IES). De lo que me he percatado, es que no basta solo con la capacidad, habilidad y pasión de los líderes o los servidores de las IES en sus niveles más estratégicos o tácticos. Hablar de sponsors, líderes o dueños de iniciativas estratégicas para la transformación requiere también del compromiso de la institucionalidad para ayudar a desarrollar cada talento humano, que se sumerge en este camino de la innovación y creatividad para el cambio requerido, cualquiera que sea la dimensión o frente a ejecutar.

En el contexto de una IES, todos los colaboradores están invitados a participar en el cambio profundo en la manera de realizar la gestión académica y administrativa de todas las funciones sustantivas de la institución; sin embargo, es importante que existan colaboradores determinados que necesariamente deben implicarse con decisión en el camino del cambio y transformación. Ellos son los líderes primarios que impulsan, motivan, realizan y hacen que sus equipos también se involucren en este cambio deseado para que los impactos anhelados lleguen a materializarse en beneficio de la misma institución y, particularmente en el logro de la misión. En este grupo de personas que llamo “determinadas” nos encontramos con los que, en el marco de la estructura operativa, tienen una responsabilidad mayor: los rectores. Pienso que estos son los primeros que deben querer y decidir la transformación que esperan de sus IES, y no los que asumen un enfoque de esperar y ver qué pasa, o se dicen a sí mismos: “el statu quo puede continuar mientras yo esté presente”.

Entonces, ¿qué pasos debe tomar o evitar un rector para asegurarse de que las personas más activas y proactivas, que están listas para el cambio, se pongan en marcha, y para asegurarse de que no solo reflexionan y discuten, sino que también implementen sus iniciativas y proyectos? Lo primero que debe hacer es eliminar ese pensamiento de que los líderes del cambio aparecen “por voluntad propia”. Entonces queda claro que los líderes de la transformación hay que buscarlos proactivamente, y de igual forma, hay que prepararlos. Los rectores deben buscarlos y cultivarlos. Es importante comprender que el liderazgo para el cambio requiere también de un espacio para la creatividad e innovación, no todo puede ser operación porque así no hay oportunidad para el desarrollo. Un segundo aspecto tiene que ver con la dinámica de aprendizaje permanente para que los líderes y equipos dialoguen, miren los problemas, surjan sus habilidades creativas e innovadoras necesarias para desarrollar la transformación de la institución. Asimismo, realizar concursos públicos y no simplemente pedir a los directores que identifiquen “candidatos prometedores” ayudará a que aparezcan aquellos que a lo mejor nunca nos hemos dado cuenta de que existen porque están sumergidos en sus tareas de rutina. Además, la perspectiva externa es importante, para no acostumbrarse a la estabilidad y calma que dan las normas y procesos de la práctica de la gestión existentes. La mirada crítica de afuera y la evaluación que se hace a la gestión o a las iniciativas estratégicas es clave para salir del statu quo. También es necesario confiar y reconocer públicamente a las personas, tanto por sus aciertos como por sus errores. La confianza del rector es un factor motivacional clave.

Reconocer el derecho a equivocarse es otro de los pasos que un rector debe tener en cuenta a la hora de liderar la transformación. Necesitamos entender que las personas crecen y cambian, y pueden llegar a acuerdos sobre cómo actuarán en el futuro. Y, por último, hay que proporcionar recursos y un mandato a los líderes. Ningún proyecto serio puede implementarse basado en puro entusiasmo, sino con presupuesto y compromiso.

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Padre Harold Castilla Devoz

Rector General de Uniminuto